Stratégie de changement dans une entreprise de services

L’entreprise emploie 170 personnes dans le secteur des assurances. Elle est implantée sur toute la France, et a connu au cours des trente années de son existence une croissance soutenue. Sa compétence est forte et reconnue. Sa culture d’entreprise à taille humaine repose sur l’autonomie participative de ses acteurs et un modèle d’actionnariat original associant salariés et partenaires distributeurs. L’entreprise se trouve à un tournant de son existence.

Sa stratégie doit faire évoluer la quasi-totalité de ses déterminants initiaux sans casser ce qui a fait sa personnalité et sa force.

Ma mission s’inscrit dans cette préoccupation. L’utilisation de la « méthode des six marches » va permettre aux membres d’un organe spécifique de l’entreprise (le Comité d’éthique et d’orientation) de clarifier, justifier et finalement remplir l’une de ses missions-clés : analyser la pertinence de la stratégie en l’assortissant de propositions étayées.

Les apports de la méthode des marches du changement

Devant la surabondance de propositions d’intervention, la demande première des acteurs de l’entreprise était de suivre une méthode sortant des sentiers battus… La méthode proposée et mise en œuvre a été jugée par les participants « neuve et cohérente ». L’enchaînement logique des différentes marches a fait apparaître un fil conducteur qui évite de se laisser noyer par le foisonnement et l’enchevêtrement des éléments à prendre en considération.

Les deux premières marches (analyse des déséquilibres et volonté d’agir des acteurs) sont apparues comme un socle à la fois solide et dérangeant. Les déséquilibres immatériels ont largement dominé ceux de nature matérielle, autant dans les manques d’information, de communication et de relation pertinentes, que dans les excès de comportements et de situations irraisonnées. Et il fut clairement établi qu’à côté des déséquilibres imposés par l’extérieur, une grande part provenait du fonctionnement même de l’entreprise.

 

Quant à la volonté d’agir face aux déséquilibres, l’analyse menée sans faux-fuyants à tous les niveaux hiérarchiques a fourni un tableau réaliste des ouvertures et des freins. Une leçon d’honnêteté et de transparence qui pousse à sortir de la passivité.

Au fil de la succession des marches, il s’est créé entre les participants une ambiance de progression et de créativité engageante. En particulier dans les choix imaginatifs et leurs implications.

La perspective d’atteindre un but clairement identifié (la sixième marche) fut à la fois motivante et rassurante.

Les résultats pour la stratégie de changementStratégie de changement

  • Le Comité d’éthique et d’orientation a pleinement renoué avec sa mission de réflexion et de recommandations stratégiques.
  • Il a fait des déséquilibres une force motrice, en les débarrassant de leur connotation négative et bloquante.
  • Il a réalisé les compromis et les liens nouveaux à établir entre tradition et novation.

En particulier :

  • La bonne mesure d’évolution du modèle d’actionnariat dans son ouverture à l’extérieur tout en préservant l’indépendance.
  • Un schéma plus efficace de gouvernance en optimisant le nombre d’acteurs tout en maintenant l’équilibre des pouvoirs.
  • Le renforcement des valeurs capitales de taille humaine, de singularité, de progrès partagé et de sens élevé de la mission. Non pas en restant soi-même contre l’évolution, mais en évoluant, pour justement rester soi-même.
  • Une somme de propositions et de choix imaginatifs de nature à transformer l’avenir de l’entreprise : nouveaux services innovants, nouveaux partenaires, nouveaux territoires au-delà des frontières hexagonales…

Le travail ne s’est pas seulement traduit par une « synthèse », en forme de rapport final, mais s’est conclu par un appel aux actes, expliqué aux instances dirigeantes de l’entreprise.

À l’issue de ce parcours en « marches », chacun des participants se déclare prêt à s’investir, autant pour des finalités économiques claires, que pour des buts humains stimulants. Nous avons fait en sorte que cette conviction soit partagée par les instances dirigeantes, qui ont d’ores et déjà intégré l’essentiel de la réflexion dans le changement stratégique.

 

Pour aller plus loin : Accoucher d’un projet d’équipe

Numérisé à 10-05-2012 09-41 (9)