Établir une « ordonnance du changement » pour une organisation

Un travail sur le changement profond et mobilisateur

L’entreprise qui fait l’objet de l’article a voulu mettre en œuvre pour l’ensemble de ses acteurs une réflexion/action sur l’étendue de la notion et des pratiques de changement.

C’est une entreprise industrielle de taille moyenne (une centaine de personnes), très dynamique et de « bonne technologie », dont la croissance et l’ambition imposent un travail en profondeur sur tous les aspects du changement :

  • pour le fonctionnement interne des équipes,
  • pour les stratégies propres à chaque équipe,
  • et finalement pour la stratégie globale.

Un mot d’abord sur cette « bonne » technologie qui caractérise l’entreprise. Elle est un des leaders mondiaux de la fabrication et commercialisation des tables d’opération et des éclairages qui vont avec. La technologie évolutive de ces produits permet des améliorations, voire des transformations profondes, mais ne fait pas la « Une » des médias… Sans prétendre entrer dans la « haute » technologie, elle nécessite des investissements considérables en matière grise et en expérimentation.

L’excellence technologique s’affirme comme une condition nécessaire de la présence de l’entreprise au niveau mondial. Autant dans les pays riches, que dans des régions moins aisées, mais désirant néanmoins les meilleurs produits pour leurs structures hospitalières, et plus généralement de santé.

Consciente du fait que le changement technologique ne constitue qu’une partie du changement déterminant l’avenir, l’entreprise m’a confié la mission de mettre en œuvre une réflexion globale sur le changement mobilisant l’ensemble de ses fonctions.

La démarche pour mener le changement dans l’organisation

Organiser le changement

Le choix de commencer la démarche avec un groupe de volontaires qui seront ensuite des vecteurs de transmission est apparu comme le plus pertinent. Un petit groupe décidé s’est ainsi constitué en réunissant toutes les activités et tous les niveaux hiérarchiques de l’organisation, permettant ainsi d’embrasser les différents angles d’approche du changement.

En nous réunissant une fois par mois, nous tentions d’optimiser l’apport de chacun en évitant toute surcharge :

  • Travail en sous-groupes (3 à 4 personnes) durant deux heures au cours d’une première journée.
  • Travail d’échange et de synthèse en groupe global le lendemain.

La souplesse et la facilité d’expression du petit nombre, alliées à la richesse de la réflexion d’ensemble, ont généré un taux d’absentéisme très faible… D’où la rédaction au bout de 4 mois d’une « Ordonnance du changement » qui comporte 12 « Prescriptions ».

L’intérêt d’une telle « ordonnance » est de trois ordres :

  • Elle échappe à une vision étriquée ou partisane du changement.
  • Elle ne se contente pas de retranscrire une somme de réflexions mais tend à la rendre applicable.
  • Elle ouvre sur une continuité de la démarche pour un enrichissement progressif dans les phases futures.

Pour être présente à l’esprit de chacun, autant dans les grands moments que dans les choses simples du quotidien, l’« ordonnance » est affichée dans tous les bureaux et ateliers de production de l’entreprise.

Voici donc l’« Ordonnance du Changement » :

L’Ordonnance du Changement en 12 prescriptions

I. Les préalables

N° 1 : Le changement n’est pas un but en lui-même, c’est une condition de vie nécessaire dans le monde qui bouge. Les changements effectifs sont ceux qui sont incontournables relativement à la stratégie de l’entreprise.

N° 2 : Bien définir le quoi, bien expliquer le pourquoi, bien appréhender le temps requis pour le changement. Ne pas hésiter à estimer le temps nécessaire quand beaucoup de données nous échappent. S’obliger à évaluer le temps si nous maîtrisons l’essentiel des données.

N° 3 : Pas de changement en profondeur sans conviction, cohésion et adhésion de l’équipe. C’est la seule façon de ne pas subir le changement. Chaque manager doit s’attacher à obtenir la bonne dose de cohésion indiquée pour la réussite du changement.

N° 4 : Toi l’équipe, n’attends pas tout du manager ! Si tu veux vraiment le changement, projette-toi vers l’avant avec un regard différent. Un changement réussi dépend aussi de tes efforts de cohésion interne.

N° 5 : Et toi le collaborateur, aborde le changement avec un état d’esprit ouvert ! Sans abandonner ton sens critique, fais preuve d’une attitude constructive et volontaire. Être force de proposition aide grandement à vivre le changement de façon saine et comme une rupture créatrice.

II. La conduite et le management du changement

N° 6 : La conduite du changement passe par le choix d’un Plan d’Action adapté fixant précisément les étapes à suivre.

N° 7 : Pour mener à bien ce Plan d’Action, chaque équipe doit entrer dans une dynamique d’échange, seule capable d’optimiser la bonne allocation des moyens humains et matériels. Du bon dosage des ingrédients dépend la réussite de chaque étape.

N° 8 : Le type de management doit s’adapter à chaque étape du changement. Au départ, l’impulsion du changement est solide quand elle s’appuie sur un management de type « leadership » clair et déterminé. Il est fortement recommandé de s’appuyer ensuite sur un management de type « participatif » pour assimiler le changement en profondeur. On reviendra séquentiellement au leadership pour maintenir le sens et la perspective… Sans exclure des moments de management « directif » (mais non dictatorial !) pour passer certains caps difficiles ou quand l’énergie du mouvement faiblit…

N° 9 : Le bon dosage des trois types de management permet d’atténuer notablement les effets indésirables liés à l’abus ou au déficit de l’un des composants.

III. Prescriptions pour les effets du changement

N° 10 : Pour obtenir les effets « désirés », commencer par mesurer ou évaluer rapidement les ressentis internes et externes (clients et partenaires) du changement. Surveiller particulièrement le degré de maîtrise des nouveaux fonctionnements.

N° 11 : Accompagner le mouvement par des formations et des soutiens énergiques et des suivis bien programmés, en réalisant des bilans de santé périodiques pour d’éventuelles adaptations des médications.

N° 12 : Faire du changement un moyen de développer la résistance, les défenses et la croissance de l’entreprise. Renforcer les valeurs et la culture auxquelles on tient pour relever ensemble les défis des nouveaux changements à venir.

N.B. : Le déficit autant que l’excès de changement nuisent gravement à la santé de l’entreprise.

Pour aller plus loin : L’accompagnement au changement en 6 marches

Changement organisationnel