Quel type de management choisir ?

Les multiples utilisations et manipulations du terme « management » méritent que nous tentions d’en brosser un tableau « impressionniste » qui, à défaut d’être exhaustif, peut avoir pour effet de nous extraire des caricatures les plus courantes.

Le sens que l’on donne au travail s’inscrit dans différentes conceptions du management. Les six couleurs primaires du management éclairent nos pratiques et nos croyances, les renvoyant dans un jeu subtil de contrepoints.

La plupart des gens pensent à tort, aidée en cela par une prononciation à l’américaine, que le terme de management contient le radical man (l’homme), lequel serait donc au centre du management. Mais c’est plutôt du côté du radical latin manus (la main), qu’il faut regarder. Manus – agere (agir), c’est indissociablement la main et l’action. Le mot comporte donc la même racine que « manège » (qui était conduit à la main), ou « ménage » (qui a toujours nécessité l’intervention de la main pour aller jusque dans les coins).

En observant la réalité vécue du management, on relève au moins six types pratiqués. Une organisation les réunit rarement tous en même temps, mais elle ne se limite pas non plus à un seul d’entre eux. Quand plusieurs types de management co-existent à un instant donné, il s’en trouve toujours un qui domine… Mais pour combien de temps ?

Aucune hiérarchie ne saurait être établie entre ces six types de management praticables et pratiqués, mais puisqu’il faut commencer par l’un d’eux, je propose de présenter d’abord celui qui est issu de la conception pratiquée « à l’américaine ». C’est en effet des États-Unis que nous est revenu au milieu du 20e siècle ce terme aux racines latines de « management ». Auparavant, nul ne songeait en Europe à parler de management au sujet des organisations productives. Le terme en vigueur était celui d’« administration des entreprises », défini de façon péremptoire par l’ingénieur français d’inspiration saint-simonienne François Fayol : « Administrer, c’est prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler. » Tout était dit sur le schéma à suivre pour quiconque conduisait des organisations…

Management de type 1 : « Conduire d’une main de maître »

Management et leadership

La conception « à l’américaine » du management, celle qui a réveillé l’intérêt pour le terme, se voulait initialement résolument moderne, sinon révolutionnaire. Alors que la vieille Europe n’avait jamais su faire marcher les hommes autrement que par la contrainte ou la cupidité, les Américains faisaient valoir l’aptitude de leurs managers à se séparer du modèle des chefs classiques et à se comporter comme de véritables « conducteurs d’hommes ». Le management devient alors une somme de pratiques tendant à conduire l’organisation d’une main de maître, non seulement vers des objectifs élevés, mais plus encore vers un devenir ambitieux.

Le manager occupe dès lors un rôle de leader, un être pour lequel l’outil de la contrainte disparaît. Les gens qu’il entraîne sont des « suiveurs », sans connotation péjorative. Ils ne suivent pas parce qu’ils sont embrigadés ou fanatisés, mais parce qu’ils en ont la volonté réelle, parce que le leader et le devenir qu’il annonce méritent d’être suivis. Ils suivent parce qu’ils adhèrent.

Dans ce type de management, chacun sent bien qu’il faut y croire. Si la diversification de l’information ampute les croyances, alors mieux vaut quitter le navire. C’est une démarche que la règle du jeu du management à l’américaine non seulement prévoit, mais privilégie. La mobilité des personnes, dans les entreprises où les leaders eux-mêmes peuvent se succéder, est avérée dans tous les types de structure.

Ce type de management, après avoir été d’inspiration américaine, a gagné le monde entier. Chacun sait qu’il correspond à une demande, à un besoin des groupes humains : se trouver un leader, une étoile à suivre, parfois les yeux fermés, accorder sa confiance à un être et à une voie sans avoir à y revenir en permanence. Les organisations dont les dirigeants ne sont en rien des leaders se révèlent terriblement ennuyeuses, comme dans ces administrations où les chefs n’ont ni charisme, ni projet, ni souffle d’entraînement.

En revanche, ce management se révèle dangereux par l’absence de capacité des êtres à se réveiller lorsque les conditions l’imposent. Quand le leader disparaît ou s’éloigne et qu’il faut inventer un nouvel environnement ou un nouvel avenir, ceux qui s’étaient mis dans la peau de suiveurs volontaires ont les plus grandes difficultés à relever le défi.

Au fond, ce type de management est dépendant des conditions économiques externes, et ce n’est pas un hasard si les Américains l’ont promu. Quand des milliers d’opportunités existent, quand un Far West s’ouvre et qu’il s’agit avant tout de mobiliser les énergies sans se poser trop de questions, alors l’émergence d’un leader est capitale. Nous l’avons constaté dans l’histoire, mais plus récemment, les Far West de l’Internet, du téléphone mobile, et plus généralement de la « société de l’information » ont autorisé l’action de quantité de leaders du moment, parfois rapidement oubliés ou désavoués…

C’est en partie pour cette inconstance qui tend à enflammer les hommes, puis à leur faire brûler ce qu’ils ont adoré, que l’on peut prendre le contre-pied de ce type de management dans un second type plus « latin ».

Management de type 2 : « Mettre la main à l’organisation »

La seconde réalité pourrait caractériser le management par la capacité à « mettre la main » à l’organisation de la façon la plus déterminante. Le manager n’est plus ce leader charismatique qui emporte vers un devenir ambitieux, mais celui qui, par sa compétence, a le droit de commander aux autres, de les diriger.

Management par la compétence

Cette conception est effectivement plus latine que la précédente, avant tout parce qu’elle prend en compte l’individualisme : elle exige une justification rationnelle du pouvoir du manager. Si quelqu’un prétend conduire les autres, c’est qu’il dispose de compétences supérieures aux leurs. Mais comment en juger ? La compétence est, soit prouvée par l’expérience, soit supposée certaine. Dans le premier cas, le meilleur ouvrier, le meilleur ingénieur ou le meilleur vendeur, ont le droit de devenir managers, de dominer hiérarchiquement les autres et de leur montrer la voie, en leur donnant éventuellement des ordres. La valeur de l’exemple, du tour de main ou du tour d’esprit adéquat est capitale. Évidemment, l’ordre a davantage de chances d’être accepté s’il provient d’une personne réputée comme un bon, sinon le meilleur spécialiste de la question. Et de fait, la compétence réelle dans une spécialité est le plus souvent techniquement reconnue et respectée, en passant outre les écueils des jalousies personnelles.

Le principe même de ce type de management prête le flanc à la parcellisation du management : chaque spécialiste peut être manager dans son domaine. Qu’en est-il alors du management global ? Peut-on être compétent dans tous les domaines ? Est-ce la piste à privilégier dans le management ?

L’évolution semble imposer à tout manager, qu’il soit ou non spécialisé, d’avoir une vision globale ou du moins élargie de son activité. Or l’observation montre que les meilleurs spécialistes sont rarement ceux qui parviennent à s’extraire des cloisons de leur formation et de leur expérience. Les PME, tout autant que les grandes entreprises françaises, offrent une multitude de cas dans lesquels les meilleurs spécialistes techniques ou commerciaux sont devenus managers ou patrons. Ces derniers affichent une tendance naturelle à ramener les questions-clés de leur département ou de l’organisation globale aux déterminants de la spécialité qu’ils maîtrisent le mieux. Il est fréquent de rencontrer des patrons ou des managers de haut niveau, venant de l’univers commercial, occupés à vendre au comptoir… ou encore ceux qui viennent de la technique s’éternisant dans les ateliers. Et l’on apprend souvent que telle entreprise, excellente sur le plan technique, est morte par son versant commercial ou financier, et réciproquement.

La comparaison avec le management de type 1 nous montre le risque encouru ; si le management par le leadership nous soumet aux risques de désorientation et de démobilisation des suiveurs, le management par la compétence nous soumet à celui de l’abaissement de la vision, ou paradoxalement à son élargissement excessif ! Car il nous reste à examiner le cas de la compétence supposée.

Pour que la compétence supposée soit reconnue, il faut qu’elle soit supposée certaine. Dès lors, ce type de compétence s’obtient à travers les écoles et les filières dont la cote et la réputation sont indiscutables. Ainsi en France, les Grandes Écoles ouvrent largement les portes d’un management à la compétence supposée. Et, de la même manière que le management à l’américaine a largement débordé de ses frontières, ce deuxième type de management plus latin a fait des émules outre-Atlantique. Les écoles de Harvard et de Stanford sont des pépinières de management à compétence supposée, plus actives encore que les Grandes Écoles françaises. Mais le principe de fond de ce type de management continue de laisser la question ouverte : un manager polytechnicien équivaut-il à un manager « poly-compétent » ?

Le passage de la compétence supposée à la compétence réelle pose évidemment le problème du décalage entre les hypothèses de management et le terrain des organisations. La vision globale des managers issus des filières citées est souvent décrite par les managés comme une vision lointaine. Du coup, la compétence supposée devient fréquemment la compétence imposée, ce qui vide ce type de management de sa justification majeure : celle de prouver le bien-fondé du pouvoir hiérarchique.

Le développement des échanges d’information autour des process, des outils et des systèmes est privilégié. Il est délicat de s’aventurer sur les terrains personnels, sur tout ce qui peut déborder le travail ; la neutralité sentimentale est bienvenue.

Les managements des deux premiers types, bien qu’ils soient différents sur l’état d’esprit, les valeurs fondatrices et les méthodes, ont en commun de chercher la meilleure façon de répondre aux motivations de l’homme pour accepter et suivre le management et les managers censés conduire leurs parcours dans une organisation.

Mais le management de type 3 ne prend pas du tout le problème sous cet angle.

Management de type 3 : « Tenir en main l’organisation »

Ce type de management ne part pas des attitudes humaines à l’égard du « manus – agere », mais d’une observation répandue, érigée en postulat, et qui dépasse les limites des organisations humaines. Inspiré des lois de la physique, le postulat énonce que toutes les organisations, a fortiori celles créées par l’homme, sont promises au phénomène de désordre progressif. Ce phénomène est généralement désigné par le terme d’entropie.

Dès lors, le problème majeur du manager, le défi essentiel qu’il se doit de relever, n’est pas de trouver le meilleur moyen de conduire des hommes, mais de s’opposer au désordre ou, si l’on préfère, de produire de l’ordre. La préoccupation quotidienne du management, qui forme au fil du temps sa mission supérieure, est de nier l’entropie, ce que l’on peut désigner par le terme peu élégant de « néguentropie », qui n’annonce pas de réjouissances excessives pour les êtres humains.

Ce type de management qui traverse avec aisance les siècles, les cultures et les civilisations, retrouve lui aussi la symbolique de la main, car on peut dire qu’il met en œuvre une somme de pratiques visant à tenir en main l’organisation. Ce qui en fait pour les hommes, le plus souvent tenus pour responsables du désordre, l’archétype indiscutable du management par la contrainte.

Sur le fond, le management produit de l’ordre par le biais de managers donnant des ordres et tenant l’organisation d’une main de fer qui ne cherche pas à se cacher dans un quelconque gant de velours. Ces managers retrouvent ainsi à chaque période les caractères du chef classique : peu de discussion, contrôle permanent de l’adéquation entre les ordres donnés et les tâches réalisées. La surveillance étroite qui pèse sur les hommes n’hésite pas à faire tomber les sanctions quand des écarts sont constatés.

Il est étonnant de noter qu’il n’existe plus d’ouvrages sur le management traitant de ce type de pratique. Il ne s’agit pourtant pas d’une forme ancienne, n’ayant cours que dans des organisations d’un autre âge, et promise à disparition plus ou moins rapide. Car il semble que plus on cherche à l’oublier ou s’en défaire, plus ce type de management est capable de refaire surface.

Ce management est particulièrement actif chaque fois qu’il est question de reprise en main d’organisations ayant laissé se développer des pratiques faisant la part belle à la liberté ou l’autonomie des êtres humains. Ainsi en va-t-il des décentralisations que l’on re-centralise (les achats, la formation, la recherche) et plus généralement de la surveillance qui s’opère sur tous les actes de gestion quotidienne des acteurs.

On aurait pu imaginer que les entreprises modernes prendraient leurs distances avec ce type de management, mais les moyens modernes de surveillance instantanée des hommes et des chiffres sont trop tentants pour ne pas être mis en œuvre. La raison majeure invoquée pour justifier la reprise en main est immanquablement l’inflation des coûts liés aux libertés prises par les hommes. L’impératif de leur minimisation est brandi dans tous les discours qui accompagnent le management de l’ordre et de la contrainte. Et l’on sait alors placer aux postes de manager des hommes qui impressionnent, non par leur charisme ou leur compétence, mais par la peur qu’ils suscitent chez les managés.

On se souvient par exemple de l’arrivée chez Philips, à la fin des années 1980, de Ian Timmer, manager à poigne, appelé dans cette entreprise pour remettre de l’ordre. Avec la créativité qu’elle avait démontrée tout au long du 20e siècle, l’entreprise Philips avait fini par s’habituer à donner la priorité aux hommes et à leur génie inventif. Mais comme l’innovation est rare dans le silence ordonné, un joyeux désordre s’était installé dans l’entreprise, dont la préoccupation principale n’était pas de vivre au coût minimum. La mission de Ian Timmer, dans un programme baptisé « Centurion », fut d’y mettre bon ordre. L’homme (2 m et 100 kg) était impressionnant ; il fut surnommé « le boucher d’Eindhoven ». Il tailla en effet dans le vif : dans les effectifs, dans les activités, dans les projets. Huit ans plus tard, sa mission terminée, il quitta l’entreprise. L’a-t-il sauvée de la mort ? L’a-t-il coupée de ses ressorts génétiques les plus profonds ? Ce qui est sûr, c’est que l’entreprise n’a jamais retrouvé depuis lors la dynamique qui l’avait portée au firmament des entreprises innovatrices.

Mais en tout cas, Ian Timmer a « fait le ménage ». Nous retrouvons, dans ce management de type 3, la symbolique qui nous rapproche de la racine étymologique. Mais le sens que peuvent revêtir, dans ce cas, le « ménage » ou le « manège » du manager, l’élimination tatillonne, voire maniaque, du désordre, et le fait de « tourner en rond » n’augurent rien d’optimiste pour l’évolution humaine. Considérer que les hommes et les femmes managers puissent être des « hommes et des femmes de ménage » n’est pas dépourvu de réalisme. Bien faire le ménage passe par l’attention à une foule de petits détails qui ne se repèrent pas à première vue, mais qui assurent la bonne tenue de l’ensemble jusque dans les interstices et les faces cachées de l’organisation. La condition à respecter, cependant, est que le ménage ne soit pas toujours synonyme d’ordre par le vide !

Si ce management s’avère momentanément nécessaire dans une situation de désordre chaotique, quelle force ou quelle éthique maintenue dans l’organisation peut le pousser à lâcher prise lorsqu’il n’est plus nécessaire, lorsqu’un ménage suffisant a été fait ? Nous ne disposons pas de réponses convaincantes à cette interrogation.

On se rend compte, au fur et à mesure de notre progression dans les types de management, que leur pertinence respective se juge davantage sur les moments durant lesquels leur intervention est adéquate, que sur leurs qualités intrinsèques qui prévaudraient éternellement et dans toutes les organisations. L’idéal réaliste semble se dessiner dans des combinaisons judicieuses et pragmatiques des différents types, mais pour être sûr de leur compatibilité, il nous faut encore examiner les trois autres.

Management de type 4 : « Main basse sur l’organisation »

Les trois premiers types évoqués, malgré leurs différences, ont en commun un principe majeur : ils développent chacun une ligne de conduite supposée être la plus adaptée au facteur humain. C’est la force d’entraînement pour le premier, la justification du pouvoir pour le deuxième, et la discipline structurante pour le dernier. Dans chacun d’eux, l’homme conserve une place centrale même s’il n’est pas toujours considéré avec noblesse ou traité avec égards.

Le management de type 4 ne se plie pas à cette logique. Pour lui, l’homme est certes un facteur présent, mais ce n’est pas le facteur le plus important. Le facteur qui occupe la position centrale, c’est l’argent. L’homme étant un « input », un « intrant », un ingrédient des fonctions de production, il sera plus ou moins utilisé selon sa valeur marchande pour dégager un « output » ou un produit final rentable.

Vu à travers la symbolique de la main, ce type de management s’emploie à faire main basse sur l’organisation. C’est le management-appropriation, dans lequel le manager est un calculateur qui agit avant tout selon des logiques financières.

La logique financière à court terme est de loin la plus répandue. Les hommes et les structures sont des valeurs marchandes. Les managers, propriétaires, cherchent généralement à les revendre rapidement pour en tirer profit. Pour la meilleure rentabilité, il importe que les organisations soient disséquées, taillées selon la meilleure cote. L’idéal est d’acheter en bloc et de revendre « par appartements »…

Les managers les plus extrêmes dans ce type de management sont ceux que les Américains appellent les « raiders », c’est-à-dire les prédateurs, qui profitent des opportunités d’entreprises vulnérables pour les acheter, se défaire de tout ce et ceux qui les gênent et les revendre en faisant la culbute. Les médias se font largement l’écho, à toutes les époques, des histoires extraordinaires ou catastrophiques des représentants les plus caractéristiques de ce type de management. Il n’est donc pas utile de s’attarder sur un cas précis plutôt qu’un autre.

À côté des cas extrêmes des raiders tenant les feux de la rampe, il existe une foule de managers dont on ne parlera jamais, mais qui a placé les déterminants financiers au dessus de toute autre considération – qu’elle y soit ou non poussée par la pression des actionnaires.

Un management à deux niveaux

Il est important de remarquer que là où s’installe un management de ce type, se crée une impression de double niveau de management, ou si l’on préfère de management à deux vitesses : un management supérieur, celui des raiders et des financiers, en haut, et un management de terrain, en bas.

Les organisations soumises à l’appropriation et au contrôle financier sont, comme toutes les autres, constituées d’ateliers et de bureaux avec leur personnel, leurs commerciaux sur les marchés, leurs ingénieurs dans les laboratoires… Tous sont dirigés par des managers locaux, dont certains peuvent être reconnus comme des leaders, des puits de compétences, ou de vrais (petits) dictateurs… Mais que pèsent ces managers du quotidien par rapport aux « grands » managers guidés par les critères financiers ? Ces derniers s’occupent de choses capitales, parfois de jeux de construction et de déconstruction de véritables empires, pendant que les petits managers de terrain s’épuisent quotidiennement à essayer d’obtenir l’ordre ou la motivation de leurs équipes.

C’est comme si apparaissaient deux classes de managers. Celle des managers voyant les choses de haut et de loin à travers le seul vrai levier fondamental : l’argent, représentent la « noblesse ». Pour le coup, c’est une noblesse qui n’a plus aucun contentieux avec la richesse mercantile ! Et au dessous, vit la troupe des managers roturiers, confrontés chaque jour aux petitesses et aux répétitions des problématiques humaines…

Quel peut être l’avenir de ce management ? Tel que nous l’avons présenté, rien ne paraît pouvoir l’arrêter sur la voie de la conquête et de la domination des autres types de management. Et ce, d’autant plus qu’il ne se limite pas aux seules organisations économiques du secteur concurrentiel, mais qu’il a déjà envahi des secteurs tels que la médecine (l’hôpital à domicile, les résidences médicalisées) ou les services urbains. Pourtant, l’existence de ce management est chaotique. Dans les bonnes périodes d’optimisme boursier ou de croyance en l’expansion infinie, il semble tout écraser sur son passage. Puis la machine se grippe, les descentes aux enfers, les procès nous rappellent qu’il ne peut que composer lui aussi avec les autres.

D’où cela vient-il ? Fondamentalement du fait que l’argent ne peut pas produire longtemps de l’argent sans repasser par les réalités matérielles, par ce « terrain » où semblent se morfondre les managers de second rang. Du coup, lorsque les croyances périodiques sur l’omnipotence de l’argent s’effritent, ce management flamboyant doit reprendre patiemment le chemin des réalités, des usines, des bureaux, des marchés, des investissements à long terme et, plus fondamentalement, de la négociation avec la créativité de l’homme.

Les financiers les plus terre-à-terre se prennent alors au jeu des paris risqués sur les idées les plus audacieuses. Ce n’est pas de gaieté de cœur que les raiders avérés ou les calculateurs froids s’obligent à revêtir les habits de capitaux-risqueurs ou d’accompagnateurs. Les plus polyvalents des managers de type 4 parviennent même à s’extraire momentanément de ce type de management pour entrer dans les autres types. Certains arrivent ainsi à démontrer une autre facette d’eux-mêmes, leur aptitude au leadership ou à l’expression d’une compétence forte. Le raider prouve alors qu’il peut être un véritable industriel, ce qui joue plutôt en faveur de son image de manager véritable et complet. En France, par exemple, des managers comme Bernard Arnault ou Vincent Bolloré ont été capables de montrer cette aptitude à la transgression du management de type 4, quitte à y revenir chaque fois que possible, ce qui n’est pas le cas de la plupart des repreneurs d’entreprise.

Paternalisme, maternisme

Du point de vue relationnel, on admettra aisément que le management de type 4 est contraignant pour les liens humains. Mais pas de la même façon que celui de type 3. En effet, la contrainte d’homme à homme n’a que peu de raisons de s’exprimer dans le management financier : les chiffres suffisent pour jouer le rôle de dictateurs. Les prédateurs ou les repreneurs (quand ils ne sont pas des sauveteurs) s’exposent peu directement ; ils mettent en avant des chiffres non discutables, des calculs de rentabilité et des budgets qui sont autant de couperets pour les êtres humains. La parole et les sentiments n’ont pas grande valeur dans un univers marqué par les déterminants matériels. La relation immatérielle n’est ni positive, ni négative, elle est tout bonnement inexistante. On peut éventuellement saluer la franchise de ce type de management : il dit plus clairement que les autres que l’action des managers est un simple outil pour l’atteinte des objectifs matériels.

Ce management-appropriation connaît des variantes non financières, particulièrement dans des pratiques que l’histoire a nommées « paternalisme », lequel peut aussi aujourd’hui, comme nous allons le voir, prendre des formes de « maternisme ».

Du point de vue de la symbolique de la main, le paternalisme fait bien partie du type 4, car le ou les managers en cause font effectivement « main basse sur l’organisation », sur ses hommes et ses structures qu’ils s’approprient. Cela dit, le manager paternaliste classique n’est généralement pas un prédateur ou un repreneur pressé ; c’est plutôt un patron qui se veut humain et interventionniste, investi d’une mission de prise en charge globale de son personnel, sur le modèle du pater familias.

Quand le manager paternaliste s’approprie des hommes, ce n’est pas pour les revendre, mais pour se les attacher. Au fond le manager paternaliste se veut propriétaire d’une richesse humaine et structurelle qu’il ne cède pas, tandis que le prédateur n’a de cesse que de la vendre. L’un et l’autre partagent l’instinct ou le goût de la propriété, mais c’est son terme qui les sépare. Le premier joue la stabilité à long terme, le second la mobilité. Pour l’un et l’autre néanmoins les êtres sont des éléments de patrimoine.

Un mot encore au sujet de ce que l’on pourrait appeler le « maternisme » (plutôt que « maternalisme » pour éviter une analogie trop immédiate avec le modèle masculin). Parmi le nombre croissant de femmes qui occupent des postes de managers dans les organisations, on trouve fréquemment un cas de figure qui s’apparente clairement au « management-appropriation », mais sans aucune connotation financière. Certaines femmes managers se sont approprié leur équipe et les membres qui la composent, sur le modèle quasiment familial : éducation, discipline, lavage de linge sale en famille, mais défense bec et ongles de l’ensemble face à toute agression extérieure. L’ambiance créée est très proche de celle d’une fratrie, agitée de relations affectives démonstratives (cris, pleurs, confessions). Et il n’est pas rare de voir de grands gaillards rassurés de se voir maternés et défendus par de petits gabarits féminins à la volonté et l’énergie farouches.

Généralement, l’équipe ne survit pas au départ de la mater ; c’est le seul aspect qui relie ce cas de figure à celui d’un repreneur qui se serait approprié une ou des équipes qui lui jurent fidélité et dont on sait qu’elles sont incapables de vivre sans lui.

Management de type 5 : « La manipulation »

Il est inévitable qu’à un moment ou un autre, la symbolique de la main, qui rend compte des pratiques de management, nous entraîne dans l’univers de la manipulation. Le management devient alors une somme de pratiques tendant à la manipulation généralisée des éléments déterminants de l’organisation : au premier rang d’entre eux, les hommes, et accessoirement des structures, des comités, des commissions, des organigrammes.

Le principe de la manipulation est invariable : les individus et les groupes doivent avoir le sentiment d’aller librement là où le management veut les mener. L’action du management centré sur la manipulation tend à créer les conditions et trouver les moyens de faire naître ce sentiment. Cela revient à dire que la seule authentique manipulation est celle qui se pratique à l’insu de la conscience des êtres manipulés.

La technique des managers visant la manipulation se doit donc d’être fine. Elle consiste dans le tri subtil des informations qui parcourent le milieu organisationnel, atteint les êtres et va s’imprimer dans leurs têtes. Il faut connaître suffisamment les individus, décoder leur fonctionnement, découvrir leurs points sensibles, ce pour quoi ils vibrent ou ce qui les laisse froids, et leur servir alors les informations adaptées. Le manipulateur subtil met en évidence les serrures des êtres ou des groupes, et parvient à les forcer ou à en trouver les clés, en leur livrant la partie de l’information qui déclenche les réactions attendues.

Chemin faisant, le manager s’aperçoit qu’il suffit de flatter Monsieur X dès la rencontre matinale pour qu’il ne regarde plus sa montre de toute la journée, qu’il suffit de prendre le temps de discuter quelques minutes avec Madame Y ou d’appeler le chef d’atelier par son prénom, pour obtenir d’eux une disponibilité sans limite. Il va d’abord en user, puis peut-être se laisser aller à en abuser. Si cela est fait subtilement, la technique fonctionnera à l’insu de la conscience de l’individu, et l’objectif sera atteint. C’est dans le passage de l’usage normal à l’abus apparemment indolore que se forme ici la manipulation.

Quand le manager se rend compte qu’il peut en quelques minutes ou avec un bon mot déclencher une réaction désirée, et obtenir des résultats qui auraient nécessité des heures de palabres, peut-il résister à l’attraction de la manipulation ? Encore nous sommes-nous volontairement situés ici dans un exemple limite et sujet au doute : y a-t-il communication ou manipulation, motivation ou manipulation ? D’autant que l’intention manipulatrice semblait au départ absente de la volonté du manager. Seul le passage d’un seuil, le passage de « l’us à l’abus », dans la reproduction d’une pratique payante justifie la notion de manipulation en final.

Le management manipulateur semble connaître un développement important au cours de l’évolution des organisations. Il n’est en aucune façon dépendant de la bonne ou de la mauvaise santé économique ; il est fondamentalement relié à l’évolution de la circulation de l’information entre les êtres humains et à un début d’ouverture dans les pratiques relationnelles d’une société.

Dans les sociétés anciennes, un tel management n’est ni praticable, ni même concevable. La séparation entre classes sociales, le fait que la parole soit entourée d’interdits, l’absence de rencontre et de dialogue entre les chefs et les subordonnés, rendent les rapports humains glacés ou inexistants, mais protègent d’une certaine façon de l’intrusion dans la vie personnelle de l’individu et dans la personnalité des êtres. De plus, l’ambiance de bruit créée par l’information de masse et l’apparence de liberté d’expression qu’elle génère est absente. Ce qui ne favorise pas l’action discrète et subtile d’un éventuel manipulateur, dont le jeu sur l’information serait vite repéré.

En revanche, quand cette ambiance de bruit ambiant se fait jour, les candidats à la manipulation peuvent avancer sans masque. S’il est acquis que l’on puisse normalement se parler entre niveaux hiérarchiques différents, s’il est considéré comme utile et valorisant qu’un manager cherche à connaître davantage de ses collaborateurs que l’écorce qu’ils mettent à contribution dans les tâches quotidiennes, alors la voie est libre pour le meilleur et pour le pire. Le pire, c’est l’information que volontairement on arrête en chemin, que l’on découpe et que l’on trie, parce que l’on sait l’effet qui en résultera sur l’individu ou le groupe. Et on le sait parce qu’un début de connaissance interindividuelle est permis : juste ce qu’il faut pour comprendre les réactions de l’autre et pas davantage pour ne pas gaspiller le temps précieux d’un manager.

L’information triée et menant au but visé ne coûte pas cher et semble rapporter beaucoup au manager manipulateur, qui n’en subit aucune sanction immédiate, en particulier quand dans l’organisation s’installe l’idée que nous sommes tous manipulés. Le manager agit alors tout simplement dans la norme. On conçoit dans ces conditions que ce type de management attire quantité de managers, le plus souvent nouvellement promus et soucieux de démontrer rapidement une capacité à extraire de leurs collaborateurs la ressource qui les intéresse.

Existe-t-il un garde-fou, un seuil à ne pas dépasser sous peine de voir une sanction se manifester ?

La sanction de l’absence de subtilité, de la manipulation trop voyante, est évidemment présente dans toutes les organisations, et limite le pouvoir des managers peu doués pour ce type de pratique. Mais c’est justement pour cela qu’on ne peut pas trop compter sur ce garde-fou, car les manipulateurs de talent, justement les plus dangereux, l’évitent aisément.

Il y a en second lieu le travail sur l’éthique. Le manager est tenté par la manipulation à portée de sa main, qui lui ferait économiser du temps, de l’énergie et de l’information. Il s’en abstient cependant, convaincu que ce n’est pas là une pratique éthique, ou que la démarche heurte son éthique. Une telle position n’a rien de spontané ; on ne peut pas davantage compter sur l’éducation venant de l’enfance ni, a fortiori, sur une éducation venant du milieu ambiant qui, comme on l’a dit, valorise plutôt la facilité flamboyante de la manipulation.

L’éthique qui peut faire barrage à la manipulation en situation de travail et de vie quotidienne n’équivaut pas à une morale générale. Cette éthique-là est personnelle, individualisée, construite sur mesure. L’éthique d’un hypermarché qui voudrait s’abstenir de manipuler ses fournisseurs ou ses chefs de rayon doit être travaillée et forgée différemment de celle d’une banque face à ses clients ou ses vendeurs, et de celle d’une start-up face à ses défricheurs autant tentés par l’aventure que par les stocks-options.

En fait la vraie limite de ce type de management est ailleurs : on ne peut en même temps avoir installé les êtres ou les structures dans des schémas de manipulation, et leur demander d’affronter la complexité, de prendre des responsabilités, d’inventer des produits, des services ou des attitudes ayant une longueur d’avance sur des concurrents ou sur l’histoire de leur activité. Là se situe le véritable frein du management de type 5, dans un monde où la connaissance tronquée est certes à l’œuvre, mais où l’impératif d’inventer est vital.

Ces cinq premiers types de management pratiqués dans les organisations avec des combinaisons qui varient au gré des hommes, des cultures et des conditions, ne nous offrent pas – surtout pour les trois derniers – un panorama très optimiste pour l’être humain. Peut-être est-ce la raison pour laquelle ils donnent lieu à si peu de réflexions dans les ouvrages de management ?

Nous avons néanmoins gardé pour la fin un type de management dont on parle beaucoup dans les ouvrages, car il suscite des incantations : le management participatif.

Management de type 6 : « Les mains reliées »

La vogue que connaît dans les ouvrages et le langage des organisations la notion de management participatif n’est pas à la hauteur de sa pratique. On le rencontre dans les organisations, mais toujours par périodes et dans quelques-unes des structures (certains services, certaines équipes) qui à un moment donné font la part belle au dialogue et à l’action en commun. Il serait difficile de citer une entreprise durablement établie qui aurait toujours et partout pratiqué ce type de management. En revanche, d’innombrables groupes d’amis, d’anciens élèves, de partenaires égalitaires ont créé des entreprises à management spontanément participatif, qui ont rapidement disparu, ou sont passées à d’autres types de management dominant.

Est-ce pour signifier combien ce management nous manque que l’on en parle tant ? Ou, ce qui revient un peu au même, est-ce parce que « moins on le fait, plus on en parle », comme dirait Wolinski avec son regard aigu sur nos frustrations ? Quoi qu’il en soit, en raison de ses difficultés de mise en pratique, pour l’attirance qu’il exerce sur les êtres humains et pour l’avenir qui pourrait être le sien, ce type de management doit maintenant retenir notre attention et notre analyse.

L’image de la main continue d’opérer dans le cas du management participatif, mais elle comporte au moins trois figures symboliques :

  • la complémentarité des cinq doigts de la main ;
  • l’action main dans la main ;
  • la main tendue.

Management participatifLa pratique du management participatif selon la complémentarité des cinq doigts de la main insiste sur l’importance égale que revêt chaque fonction de l’organisation, au regard de ses partenaires de travail et de l’ensemble. Aucune fonction ne domine les autres ; la complémentarité met en relief et valorise l’interdépendance.

Un aspect capital de la complémentarité réside dans le bon fonctionnement technique. De même que l’on peut s’émerveiller de l’anatomie de la main, l’idée que les êtres humains puissent s’organiser sur une architecture aussi parfaite a de quoi ravir tous les amoureux de l’efficacité et de l’union qui fait la force. Mais à la différence du management de type 1 (leadership), il s’agit de l’union qui fait la force dans la reconnaissance et le respect des différences. Souhaitons à tous ceux qui soutiennent que le pouce est supérieur à l’auriculaire de n’avoir jamais à se gratter l’oreille !

Soit. La complémentarité des cinq doigts de la main est une merveilleuse illustration de fonctionnement qui évite les chevauchements, les doubles emplois, les cloisonnements, les distances irréductibles et les incompatibilités entre les fonctions et entre les hommes. Chacun est bien à sa place en sachant ce qu’il apporte à l’autre et ce qu’il attend de lui. Le tout devrait être au moins égal à la somme des éléments, puisque nul ne gêne ou n’entrave l’action de l’autre.

Cependant que devient alors le sentiment humain, l’ambiance, l’envie de faire et de se dépasser avec l’autre ? Certes, la complémentarité n’empêche pas que le sentiment naisse, mais elle ne l’exige pas pour fonctionner. Elle peut s’en tenir à un schéma technique. Après tout un « grand horloger » (comme disait Voltaire à l’époque des Lumières) pourrait avoir organisé cela d’en haut, avec la certitude d’avoir placé « the right man in the right place », et le tour serait joué.

Les managers de type participatif reconnus sont ici des animateurs, des catalyseurs d’idées et de valeurs, des accoucheurs d’attitudes de participation. On ne peut leur demander en plus d’aller jusqu’à créer du sentiment entre les êtres.

Plusieurs d’entre nous ne peuvent concevoir le management participatif sans l’action main dans la main. La complémentarité ? Peut-être, mais ce qui fait le souffle du management participatif, ce qui lui donne sa dynamique spécifiquement humaine, c’est la volonté d’avancer ensemble, main dans la main.

Tout ici est de l’ordre du sentiment. Main dans la main, c’est bien sûr la conscience d’avancer dans la même direction, mais c’est aussi ne pas lâcher la main de l’autre, le secourir, ne pas l’abandonner. Toutes choses qui font la soudure d’un groupe et le dépassement des hiérarchies éventuelles par la notion de solidarité. Dans les chemins faciles comme dans les sentiers semés d’embûches, le lien qui va de main en main ne cède pas.

Enfin, il y a la pratique de la main tendue. Cette dernière considère l’anticipation des besoins de l’autre comme capitale pour rendre le management vraiment participatif. En effet, une grande partie des blocages et des réticences qui freinent le management participatif ont pour cause la paresse ou la timidité d’aller vers l’autre. « S’il faut toujours aller demander, quémander, on préfère rester chez soi. Et que ce soit les autres qui viennent ! », entend-on fréquemment. Au contraire, la main tendue veut dire : « N’attendez pas qu’on vous le demande, précédez la demande… »

La main tendue du manager participatif n’est pas une politique, c’est une attitude. Une attitude qui n’est pas dépourvue d’altruisme, mais qu’il ne faudrait surtout pas classer dans la rubrique des bons sentiments ; c’est avant tout une attitude d’appel à l’échange.

Si je connais l’autre, sa fonction, ses missions, plusieurs traits de sa personnalité ; si nous sommes complémentaires, animés par l’envie d’avancer ensemble, pourquoi attendre qu’il vienne me demander des choses déjà connues de moi comme nécessaires pour lui ? Si je tends la main avant même qu’il me fasse signe, je prends un risque (de me manifester trop tôt, ou de me tromper de besoins), mais cela ne vaut-il pas mieux que la prudence « passive » ?

Évidemment les règles du jeu doivent être clairement énoncées : si je me trompe dans mes anticipations, que ce soit face à celui qui conserverait un rôle de chef, ou face à mes collègues, je dois être assuré de ne pas me faire taper sur les doigts. Au contraire, l’erreur, comme la note juste, doit être l’occasion d’orienter vers une connaissance de plus en plus fine des besoins et des attentes de l’autre. C’est en ce sens que l’attitude de la main tendue et le risque pris sur la connaissance des besoins de l’autre sont un appel à l’échange.

Dans le management participatif, la mise au point et l’entretien d’une relation positive entre les acteurs rejoint la notion de relation authentique. Entendons par là une relation qui, sans être nécessairement d’une teneur exceptionnelle, s’avère pertinente face aux besoins et n’occasionne pas de mauvaises surprises. On y trouve ce qui a été annoncé et forgé dans l’échange, rien de plus, mais pas moins.

Ce parcours à travers les différents types de management pratiqués permet de disposer des différentes briques constitutives du tissu managérial des organisations. Il est clair que chaque manager va imprimer son style sur le type de management qu’il privilégie. Le style, c’est la forme dont on habille le fond. Et ce style devra lui même s’adapter aux moments, aux interlocuteurs et aux circonstances. Une sorte de « tour de main » plus ou moins réussi, où chacun exprimera son « mainagement » propre.

 

Pour aller plus loin : Team building & Team resourcing

Manager une équipe