Team building et Team resourcing

Le « team building », quand il est effectif, se doit d’être rapidement complété par des séances de « ressourcement d’équipe » dans lesquels les participants trouvent ou retrouvent l’envie et le goût de la réflexion partagée pour relancer l’action en commun.

Je parle alors plus volontiers de « team resourcing » (marque déposée, INPI 11/08/2000).

« Team building » et « Team resourcing » sont deux démarches qu’il faut savoir différencier pour finalement les associer dans une dynamique maîtrisée sur le long terme.

Les deux démarches sont particulièrement fécondes dans la cohésion d’équipe, dans la fusion d’équipes, et dans l’« accouchement » de projets d’équipe.

Cohésion et stratégie d’équipe

Le travail sur la cohésion d’équipe vise une réelle stratégie collective. Des entretiens en tête-à-tête permettent en premier lieu de recueillir les déséquilibres vécus les plus marquants ; une fois identifiés, les défauts de cohésion donnent lieu à des échanges en petits groupes afin d’en cerner les différentes dimensions.

Team building

Enfin, la préparation minutieuse de séminaires d’équipe hors des sentiers battus (« Altitude et Perspective ») produit une somme d’engagements et un suivi qui fondent une vraie stratégie d’équipe.

Les séminaires de cohésion d’équipe ne recherchent pas l’équilibre de l’équipe (qui serait trompeur et rapidement dépassé), mais le contrôle de ses déséquilibres.

Fusion d’équipes appelées à travailler plus étroitement ensemble ou à se transformer en un groupe unique

Tirant les leçons de l’économie globale, faire se rencontrer et travailler ensemble des êtres d’expérience, de culture et d’ambitions différentes ne peut souffrir l’improvisation ni le diktat…

L’intervention d’un œil extérieur s’affirmant comme catalyseur permet de réaliser les bons dosages entre les facteurs à partager et les originalités à préserver. En s’assurant ainsi que la recherche d’efficacité n’aille pas à l’encontre de la culture plurielle, mais la nourrisse.

Mon approche pour le team building

Le socle d’appui

Amener les individus et les équipes à travailler plus étroitement ensemble, ou à se transformer en un groupe nouveau, produit inévitablement une somme de déséquilibres qui s’avèrent plutôt bloquants que moteurs et ne parviennent que très rarement à se résoudre par eux-mêmes.

L’idée directrice de mes interventions est alors d’utiliser les déséquilibres pour les vivre plutôt comme des forces motrices et des sources de progrès.

Il s’agit de mettre en œuvre un accompagnement du changement permettant une analyse décomplexée des déséquilibres vécus, et capable de réaliser les bons dosages entre les ressources à partager et les originalités à préserver. Au bout du compte, faire en sorte que la recherche d’efficacité n’aille pas à l’encontre de la culture plurielle, mais la nourrisse.

L’action proposée

L’évolution de l’organisation et du terrain d’action des entreprises inscrit les acteurs dans un mouvement irréversible. Le mouvement prenant nécessairement sa source dans un ou plusieurs déséquilibres (en même temps qu’il en génère de nouveaux), c’est en décryptant cette dynamique du déséquilibre qu’on peut fonder une démarche fertile en quatre étapes successives :

1. Une première étape d’abord, pour connaître en profondeur les déséquilibres qui caractérisent l’équipe ou le groupe. Il s’agit à la fois des manques et des excès les plus marquants de la réalité vécue individuellement et collectivement.

Cette première étape privilégie l’expression et la prise de recul de chacun. Elle prévient ou traite le risque relationnel par :

  • Le degré de conscience des déséquilibres,
  • Le niveau de reconnaissance de leur importance,
  • La mise en évidence des écarts de perception entre les membres du groupe. Écarts qui constitueront un terreau de travail ultérieur.

La première étape doit permettre de savoir jusqu’où les manques et les excès vécus en situation de changement sont partagés par les acteurs concernés et sur quel dénominateur commun ils se situent.

2. Nous sommes dès lors en mesure d’aborder la seconde étape, qui pose une question majeure : les acteurs ont-ils, face aux déséquilibres reconnus, une volonté commune, une volonté partagée de réduire les manques et les excès ? Ou bien finalement une majorité d’entre eux s’est-elle « adaptée » aux déséquilibres, en en prenant son parti, peut-être même en pensant en tirer un avantage ?

Pour toute action – préventive ou curative – de traitement des risques psychosociaux et relationnels, la connaissance des déséquilibres résultant de la première étape est seulement une condition nécessaire. Elle reste insuffisante sans la volonté partagée d’agir. Or la construction d’une telle volonté est rarement spontanée. Un travail solide en ce sens s’impose dans cette seconde étape, avant tout choix d’actions précises à mener. Et c’est ce travail, fait d’interactions fructueuses, d’abord en petits groupes, puis en groupe global qui constitue un puissant exercice de prévention et traitement des risques psychosociaux et relationnels.

3. La troisième étape est celle des choix d’action. Ces choix fondent durablement un véritable accompagnement du changement.

Pour en faire un axe dynamique d’implication de tous, je propose l’élaboration en commun d’une « ordonnance », avec une somme de « prescriptions » répondant aux diverses facettes – préventives et curatives – du contrôle des déséquilibres. L’élaboration de cette « ordonnance », réalisée en plusieurs séances par l’équipe globale, constitue, une fois au point, une référence forte, à laquelle il est bon de donner une large publicité (avec par exemple un affichage stylisé sur les murs des bureaux…).

4. Il apparaît enfin nécessaire de prévoir une quatrième étape, celle d’un suivi des différentes « prescriptions » de l’ordonnance du changement. C’est quand les interactions s’inscrivent dans la durée que l’on peut réduire notablement les risques psychosociaux et relationnels.

À l’issue d’un délai de « décantation » obligatoire de trois à cinq semaines, la surveillance critique de la pertinence et de l’ajustement des prescriptions, s’impose. C’est dans cette dernière marche que s’affirment plus clairement les valeurs du groupe, que la culture de l’ensemble s’approfondit tout en évoluant, et qu’une véritable « économie de la relation positive » peut montrer sa vigueur et son efficacité.

Précautions d’importance :

  • Ne pas faire apparaître une équipe comme exemplaire ou au contraire comme le « vilain canard » de l’ensemble. Ceux qui sont en crise réclament un traitement adéquat, mais l’apparente sérénité se doit aussi d’être gérée ; et c’est plutôt dans la bonne santé qu’on se préoccupe efficacement de prévention… En ce sens, il est bon de situer la démarche comme utile et profitable à tous. C’est un élément capital d’acceptation de la démarche et d’ambiance de confiance initiale.
  • Il est possible que certains aient besoin d’un accompagnement plus soutenu, d’un « coaching » discret, éventuellement confidentiel, mais déterminant pour la confiance en soi et celle à bâtir avec les autres – a fortiori avec de nouveaux venus intégrant l’équipe.
  • Ne pas minimiser l’importance de la proximité ou de l’éloignement géographique des différents acteurs. L’influence de la distance est inévitable ; il faut en rendre conscients les différents aspects, en mesurer les impacts… et retenir les bons !

Le budget d’un programme de Team building et Team resourcing

Pour un groupe allant de 8 à 12 personnes :

  • Les première et seconde étapes nécessitent chacune 2 à 3 jours d’intervention.
  • La troisième étape, 3 à 4 jours.
  • Le suivi nécessite 2 à 3 demi-journées.

Le prix de journée est de 1 400 à 1 600 € nets par jour (dispensé de TVA). Plus frais de déplacement.

Basé à Toulouse, Maurice Obadia peut intervenir sur toute la France.

Ressourcement d’équipe